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本文来源：微信公众号crefm001
2014-05-17
承接关于工程量的初步讨论，我们要先进入到时间参数方面的讨论，才能将这个话题深入下去。关于工时制，我们在沙龙上讨论过许多，但所遇问题太多，讨论多数不了了之，没有很好的结论，今天沉淀下来，终于可以把那些问题略作初步分析了：国外建筑设计行业计费多采用工时制，国内却罕见，为何？工时制有什么特出之处吗？一个单位时间内完成的设计，其质量与工时是什么样的逻辑关系？利用BIM技术进行设计、工程咨询等业务，其BIM模型效果工作是否也可以采用工时制？
评判设计工作的数量，使用工作时间计量是国外惯例，这是在漫长的演化过程中战胜了其他各种计算方法才成为现在我们所看到的普及程度的。若不采用工时制，那么可以想象的计量方式有：图纸张数，建筑面积，人天数（天数，对于设计来说算是大口径的工作时间，更大的是周；相比于1900年泰勒拿着秒表计量工人作业动作的时间尺度来说，建筑设计行业实在是够粗的）。
摘取一点资料作为参考，一则是同济陈继良谈迪斯尼项目BIM设计（2012年新立方论坛）：
“我们是一种科技咨询的公司，我们的人力成本是最高的成本。所以人力资源的控制是最最要紧的控制。人力资源怎么控制呢，我觉得你对项目任何的分解、预算是你的经验也是你对整个公司所能够做的最大的贡献。你要让每一个人，每一个团队在最短的时间里面不要重复工作。他的工作流什么时候开始什么时候结束，对你项目经理来说你心里应该有一本账，所以人力资源控制是最最重要的控制。”。。。“手段是什么，说实话我们现在的时段还是一个蛮土的手段，我在国外也做过，跟他们来讲我们的手段是比较简单和粗放的，还没有达到这种精细化的手段。我们一直想人力资源的控制，那么不外乎人家说你怎么用这么多人，少两个是不是可以，把它的量化出来，不仅是空间上的量化，还有时间上的量化，每个阶段的量化，如果不把它量化出来，你这个控制几乎是达不到。”。。。“看一下我们量化的成本，我们这次量化首先是把主要的图纸列出来，这个项目有一个最大的好处就是说，业主对输入是比较全面的，它基本的框架已经搭好了，所以你这个量化成本基本上完全就是，业主拿到这个项目要出多少图，每张图所用的时间是可以预估的。那么这个方面在这个项目上面有它一定的成熟度，因为它的设计输入很全面。在别的项目上就出现了这样的问题，由于我们中国的设计院都不采用这个制度，一个设计院对一个项目预算所知道的时间控制这个心里没有太多的底。国外的公司他们有很多经验，他们有几个因素，一是国外公司非常的专业，他会跟这个业主做一辈子。比如我们跟一个商业开发的公司做了30年，所以它这个专业化的团队分工就会对这个人力资源的控制预算非常的精确。那么第二个就是数据的积累，就是说我一直提出来我们尽早的实现这个数据的积累制度，为什么呢，我们可以不通过这个分配，但是这个数据的积累是要有一定的时间的，你没有一个五年十年的积累，你对一个项目的评判始终是没有办法跟进的。所以呢，迪士尼通过这样的模式来预估的。有的公司是怎么预估的呢，它通过这些任务的分解，一般一个项目进来以后，它的预算部门会根据这个任务分解给你一个任务清单，这个清单是从0编到99，这是非常同步的一个排列，一共有1000种的篮球清单。它把所有设计当中的过程，按照时间基本上按照时间、顺序把它分开，从大到小。比如2打头的有可能是施工，3打头的有可能是施工图。217可能就是跟施工之间的协调。由于有这些数据的积累，它对工时的分配非常的完善，这样的话作为一个项目经理就可以进行控制实现资源成本的预算。
一则是CCDI李岩谈悉地的ERP建设（设计管理正在如火如荼实施预算制，2010年内刊，这一期的内刊文章多为悉地各级员工谈预算制，水平不高但很接地气）：
“依照国际会计准则计量收入的方法所进行的项目预算（也就是以预算成本完成法计量收入），相对中国的设计行业并不是一个十分熟悉的概念。在过去的几十年里，从设计师的制图，到交付业主的全部图纸和现场服务，尽量去成就一个好的项目，基本上是这个行业最为关注也是最熟悉的内容。而作为服务型企业，如何去衡量项目交付所需要的投入时间、成本、材料，如何精细地判别项目的收益，如何更有效地将资源向更合理的方向倾斜，却一直是这个行业仅以经验而论，却难以以数据衡量或管理的一个现状。。。目前设计行业的收费和报价基本上依
然沿用了前苏联的模式，也就是设计公司作为帮助国家实现设计任务的机构，费用上基本上以国家规定的收费标准作为规范进行浮动，而基本上不太关注服务质量本身的差异性。。。从工具的角度看，行业中也缺少从工作计划WBS、标准费率、标准工时、标准成本等各方面的积累。”
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