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经过许多年来的不断摸索尝试，国内BIM运维的技术组合做法已经成熟，最终在广州的南航总部大厦项目上得到了全部的验证。国外引入的BIM+FM，BIM+IBMS等等概念，都在各参建单位的努力下得以落地实践。
毫无疑问，这个本土化的过程是非常痛苦的，也充满了争议，相信在未来一个时期这些争议也不会终止。就像我这种身经百战的老法师，也遇到了许多重大挑战。
其中，争议最小的，也就是最成熟的部分，就是技术组合。我们重点来谈一谈技术组合。
组织变革引领的技术革新
相比于十年前浦东机场和上海申都大厦点BIM运维项目来说，我为这些项目都做过顾问，当时只进行了技术的尝试，而且技术上还非常不成熟，都没有涉及到组织的变革。南航项目则是第一个从组织变革开始发动，然后再寻求相关技术的典型案例，这是一个在国外最成熟的做法，但在国内极少。
这预示着将来这些技术的应用，都必须在组织变革的前提下才能真正的展开，否则就将会沦为技术展示厅——这也许对于供应商是有利的，他可以借此进行案例宣传，但是对于甲方的生产管理来说这是毫无用处的，除非甲方也要进行某种宣传。
但是，组织管理上的变革是不为外人所知的，这通常是企业的商业机密。这就是为什么FM是无法组织参观的，也许纯技术上的东西是可以看的，但就是组织管理的没法去看。所以只要这个技术组合里面有FM的管理成分，他就很难被那么轻易的大规模的复制。而如果没有管理的成分，那又掉入了唯技术论的陷阱，也就是常说的拿着锤子找钉子。
技术生态圈
我们实际上已经引入了国外几乎所有的技术，看一个国外总结的技术生态圈：
但是这个生态圈我们却根本没办法整体引入，这里面涉及到的每家特定的产品和公司都是各自为战的，可以说是支离破碎的，行业从来没有团结过进行协同作战组团打怪。而弥补这个缺口的正是各类FM管理顾问，中国几无，我这么多年其实从来没有培养出来几个合格的管理顾问。
行业协作问题如，各类单机版软件所产生的文件格式进行转换问题。需要做统一标准编码下进行格式转换，这在国外根本就就没有解决，虽然有解决方案，在国内实施却几乎没有希望行得通。那么多参建单位也都算是行业的精英，连他们都无法遵循，又怎么指望一般的企业？
所以我不顾国外的众人反对，及时阻止了朝国外这个错误的方向走，当时是主动运用了今天才有一个正式名称的“等同BIM”的原理，可以说是在一定程度上挽救了革命。
在中国是不可能产生这种生态圈的，只有国外经过漫长年代的积累，才有可能达到。所以说中国除了引入技术之外，在将来新的一轮大规模的组织变革中，必将会形成自己的一套技术组合。而不用依赖引入技术，因为那些技术虽然在单个单品上是成熟的，但是在组合上却有很大问题。中国必然是平台级的、大规模互联网应用的。
比较幸运的是，中国有无可比拟的人才红利，只是还没有发挥出来它应有的能量。我这些年搞教育倒是培养了不少人，从博士到本科生，资质可嘉，将来可期。在技术上可以说国内的人才能够完整的掌握所有的国外产生的引入的技术，甚至于是有可能去研发出来一套自己的技术体系的。
南航集团总部大厦项目实践经验
BIM集成平台指挥中心
我作为项目专家组组长和甲方顾问，参与了这个项目实践的全过程。这是国内目前非常有代表性的一个项目，它探索试点了当时市面上几乎所有主流的技术和方法。这包括：
■图形引擎：Revit-NavisWorks-Unity
■管理平台：ARCHIBUS-Vault-OraclePU（Skire-EPPM）
■硬件集成：BAS-IBMS（14个分系统）-IoT
■激光点云：NavVis（M3-IndoorViewer）视觉SLAM
■组织方法：项目BIM例会，行业论坛，ARCHIBUS CoE，BIM集成平台指挥中心 + 中控室
（后记：就差党管FM、BIM了）
这个项目在2018年完工，南航集团总部各部门搬迁入住。但是一直到今天，这个组合的做法，还仍然是市场上的主流。在未来一个时期，如果没有技术上的重大变革，这个格局还将会持续下去，渐渐的普及。
重大的技术变革
具体来说，技术上就是人工智能，管理或生产方式上就是区块链。人工智能是可以作为一切智能化技术的代表和领头羊，而区块链虽然是社会生产方式层面上的事，但是它也可以直接带来企业管理层面的变革。
实际上社会层面的组织在相当大的程度上就是由企业管理完成的，没有一个个的企业参与，怎么会有社会级的生态圈？这个技术的生态圈本身就是生产方式层面的，在这里技术与管理是交织在一起的。我们所期待的下一轮的重大技术变革一定是史无前例的中国模式。
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